供應鏈管理(lǐ)（Supply chain management，SCM）是一種集成的管理(lǐ)思想和方法，它執行供應鏈中(zhōng)從供應商(shāng)到＊終用(yòng)戶的物(wù)流的計劃和控制等職能(néng)。從單一的企業角度來看，是指企業通過改善上、下遊供應鏈關系，整合和優化供應鏈中(zhōng)的信息流、物(wù)流、資金流，以獲得企業的競争優勢。供應鏈管理(lǐ)是企業的有(yǒu)效性管理(lǐ)，表現了企業在戰略和戰術上對企業整個作(zuò)業流程的優化。整合并優化了供應商(shāng)、制造商(shāng)、零售商(shāng)的業務(wù)效率，使商(shāng)品以正确的數量、正确的品質(zhì)、在正确的地點、以正确的時間、＊佳的成本進行生産(chǎn)和銷售。供應鏈的含義是從采購(gòu)開始經過生産(chǎn)、分(fēn)配、銷售＊後到達用(yòng)戶，這不是孤立的行為(wèi)，而是一定流量的環環相扣的“鏈”，物(wù)流活動是受這一供應鏈決定的制約的，供應鏈管理(lǐ)實際上就是把物(wù)流和企業全部活動作(zuò)為(wèi)一個統一的過程來管理(lǐ)。供應鏈有(yǒu)四個要點：第一，供應鏈是一個單向過程，鏈中(zhōng)各環節不是彼此分(fēn)割的，而是通過鏈的聯系成為(wèi)一個整體(tǐ)。第二，供應鏈是全過程的戰略管理(lǐ)，從總體(tǐ)來考慮，如果隻依賴于部分(fēn)環節信息，由于信息的局限或失真，可(kě)能(néng)導緻計劃失真。第三，不同鏈節上的庫存觀不同，在物(wù)流的供應鏈管理(lǐ)中(zhōng)，不把庫存當做維持生産(chǎn)和銷售的措施，而将其看成是供應鏈的平衡機制。第四，供應鏈管理(lǐ)采取新(xīn)的管理(lǐ)方法，諸如用(yòng)總體(tǐ)綜合方法代替接口的方法，用(yòng)解除＊薄弱鏈尋求總平衡，用(yòng)簡化供應鏈方法防止信号的堆積放大，用(yòng)經濟控制論方法實現控制等等。物(wù)流的供應鏈管理(lǐ)，雖然指明了企業戰略要管全部供應鏈，但并不是說都要由企業去操作(zuò)，部分(fēn)環節在納入管理(lǐ)前提下，利用(yòng)社會力量操作(zuò)也是正常的。中(zhōng)國(guó)供應鏈的創新(xīn)亮點：1、供應鏈商(shāng)業模式創新(xīn)陸續颠琏供應鏈技(jì )術創新(xīn)。2、扁平化供應鏈組織成創新(xīn)的主流。3、企業混合型供應鏈組織模式正在出現。4、C2B模式和敏捷制造成為(wèi)新(xīn)的亮點。5、O2O的新(xīn)供應鏈模式成為(wèi)行業發展的重點。6、供應鏈平台化目反務(wù)格局初顯。

物(wù)流系統特點：物(wù)流系統本來說是客觀存在，但一直未為(wèi)人們所認識，從而未能(néng)能(néng)動地利用(yòng)系統的優勢。物(wù)流系統是一個大跨度系統，這反映在兩個方面，一是地域跨度大，二是時間跨度大。物(wù)流系統穩定性較差而動态性較強。物(wù)流系統屬于中(zhōng)間層次系統範圍，本身具(jù)有(yǒu)可(kě)分(fēn)性，可(kě)以分(fēn)解成若幹個子系統。物(wù)流系統的複雜性使系統結構要素間有(yǒu)非常強的“背反”現象，常稱之為(wèi)“交替損益”或“效益背反”現象，處理(lǐ)時稍有(yǒu)不慎就會出現系統總體(tǐ)惡化的結果。物(wù)流系統五大目标：物(wù)流系統目标，也即建立的物(wù)流系統所要求具(jù)備的能(néng)力，一般有(yǒu)五個方面：1、服務(wù)目标；2、快速、及時目标；3、節約目标；4、規模優化目标；5、庫存調節目标。

物(wù)流速度由運輸工(gōng)具(jù)和管理(lǐ)工(gōng)具(jù)及天氣、節日等因素決定的。傳統觀念隻注重在運輸工(gōng)具(jù)上提高物(wù)流速度。現代觀念則同時注重管理(lǐ)工(gōng)具(jù)，既自動識别系統在物(wù)流中(zhōng)的重要作(zuò)用(yòng)。條形碼的應用(yòng)，大大加快了物(wù)品的入庫、分(fēn)揀、歸類速度。電(diàn)子商(shāng)務(wù)物(wù)流解決方案：一、國(guó)外電(diàn)子商(shāng)務(wù)物(wù)流解決方案1．美國(guó)的物(wù)流中(zhōng)央化物(wù)流中(zhōng)央化的美國(guó)物(wù)流模式強調“整體(tǐ)化的物(wù)流管理(lǐ)系統”，是一種以整體(tǐ)利益為(wèi)重，沖破按部門分(fēn)管的體(tǐ)制，從整體(tǐ)進行統一規劃管理(lǐ)的管理(lǐ)方式。在市場營銷方面，物(wù)流管理(lǐ)包括分(fēn)配計劃、運輸、倉儲、市場研究、為(wèi)用(yòng)戶服務(wù)五個過程；在流通和服務(wù)方面，物(wù)流管理(lǐ)過程包括需求預測、訂貨過程、原材料購(gòu)買、加工(gōng)過程，即從原材料購(gòu)買直至送達顧客的全部物(wù)資流通過程。2．日本的高效配送中(zhōng)心物(wù)流過程是生産(chǎn)—流通—消費—還原（廢物(wù)的再利用(yòng)及生産(chǎn)資料的補足和再生産(chǎn)）。在日本，物(wù)流是非獨立領域，由多(duō)種因素制約。物(wù)流（少庫存多(duō)批發）與銷售（多(duō)庫存少批發）相互對立，必須利用(yòng)統籌來獲得整體(tǐ)成本＊小(xiǎo)的效果。物(wù)流的前提是企業的銷售政策、商(shāng)業管理(lǐ)、交易條件。銷售訂貨時，交貨條件、訂貨條件、庫存量條件對物(wù)流的結果影響巨大。流通中(zhōng)的物(wù)流問題已轉向研究供應、生産(chǎn)、銷售中(zhōng)的物(wù)流問題方向。3．适應電(diàn)子商(shāng)務(wù)的全新(xīn)物(wù)流模式——物(wù)流代理(lǐ)物(wù)流代理(lǐ)（Third Party Logistics，縮寫為(wèi)TPL，即第三方提供物(wù)流服務(wù)）的定義為(wèi)：“物(wù)流渠道中(zhōng)的專業化物(wù)流中(zhōng)間人，以簽訂合同的方式，在一定期間内，為(wèi)其他(tā)公(gōng)司提供的所有(yǒu)或某些方面的物(wù)流業務(wù)服務(wù)。”從廣義的角度以及物(wù)流運行的角度看，物(wù)流代理(lǐ)包括一切物(wù)流活動，以及發貨人可(kě)以從專業物(wù)流代理(lǐ)商(shāng)處得到的其他(tā)一些價值增值服務(wù)。提供這一服務(wù)是以發貨人和物(wù)流代理(lǐ)商(shāng)之間的正式合同為(wèi)條件的。這一合同明确規定了服務(wù)費用(yòng)、期限及相互責任等事項。狹義的物(wù)流代理(lǐ)專指本身沒有(yǒu)固定資産(chǎn)但仍承接物(wù)流業務(wù)，借助外界力量，負責代替發貨人完成整個物(wù)流過程的一種物(wù)流管理(lǐ)方式。物(wù)流代理(lǐ)公(gōng)司承接了倉儲、運輸代理(lǐ)後，為(wèi)減少費用(yòng)的支出，同時又(yòu)要使生産(chǎn)企業覺得有(yǒu)利可(kě)圖，就必須在整體(tǐ)上盡可(kě)能(néng)地加以統籌規劃，使物(wù)流合理(lǐ)化。二、國(guó)外先進的電(diàn)子商(shāng)務(wù)物(wù)流模式案例美國(guó)的物(wù)流配送業發展起步早，經驗成熟，尤其是信息化管理(lǐ)程度高，對中(zhōng)國(guó)物(wù)流發展有(yǒu)很(hěn)大的借鑒意義。1．美國(guó)配送中(zhōng)心的類型從20世紀60年代起，商(shāng)品配送合理(lǐ)化在發達國(guó)家普遍得到重視。為(wèi)了向流通領域要效益，美國(guó)企業采取了以下措施：一是将老式的倉庫改為(wèi)配送中(zhōng)心；二是引進電(diàn)腦管理(lǐ)網絡，對裝(zhuāng)卸、搬運、保管實行标準化操作(zuò)，提高作(zuò)業效率；三是連鎖店(diàn)共同組建配送中(zhōng)心，促進連鎖店(diàn)效益的增長(cháng)。美國(guó)連鎖店(diàn)的配送中(zhōng)心有(yǒu)多(duō)種，主要有(yǒu)批發型、零售型和倉儲型三種類型。（1）批發型美國(guó)加州食品配送中(zhōng)心是全美第二大批發配送中(zhōng)心，建于1982年，建築面積10萬平方米，工(gōng)作(zuò)人員2000人左右，共有(yǒu)全封閉型溫控運輸車(chē)600多(duō)輛，1995年銷售額達20億美元。經營的商(shāng)品均為(wèi)食品，有(yǒu)43000多(duō)個品種，其中(zhōng)有(yǒu)98%的商(shāng)品由該公(gōng)司組織進貨，另有(yǒu)2%的商(shāng)品是該中(zhōng)心開發加工(gōng)的商(shāng)品，主要是牛奶、面包、冰激淩等新(xīn)鮮食品。該中(zhōng)心實行會員制。各會員超市因店(diàn)鋪的規模大小(xiǎo)不同、所需商(shāng)品配送量的不同，而向中(zhōng)心交納不同的會員費。會員店(diàn)在日常交易中(zhōng)與其他(tā)店(diàn)一樣，不享受任何特殊的待遇，但可(kě)以參加配送中(zhōng)心的定期的利潤處理(lǐ)。該配送中(zhōng)心本身不是盈利單位，可(kě)以不交營業稅。所以，當配送中(zhōng)心獲得利潤時，采取分(fēn)紅的形式，将部分(fēn)利潤分(fēn)給會員店(diàn)。會員店(diàn)分(fēn)得紅利的多(duō)少，将視在配送中(zhōng)心的送貨量和交易額的多(duō)少而定，多(duō)者多(duō)分(fēn)紅。該配送中(zhōng)心主要靠計算機管理(lǐ)。業務(wù)部通過計算機獲取會員店(diàn)的訂貨信息，及時向生産(chǎn)廠家和儲運部發出要貨指示單；廠家和儲運部再根據要貨指示單的先後緩急安(ān)排配送的先後順序，将分(fēn)配好的貨物(wù)放在待配送口等待發運。配送中(zhōng)心24小(xiǎo)時運轉，配送半徑一般為(wèi)50公(gōng)裏。該配送中(zhōng)心與制造商(shāng)、超市協商(shāng)制定商(shāng)品的價格，主要依據是：（a）商(shāng)品數量與質(zhì)量；（b）付款時間，如在10天内付款可(kě)以享受2%的價格優惠；（c）配送中(zhōng)心對各大超市配送商(shāng)品的加價率，根據商(shāng)品的品種、檔次不同以及進貨量的多(duō)少而定，一般為(wèi)2.9%～8.5%。（2）零售型美國(guó)沃爾瑪商(shāng)品公(gōng)司的配送中(zhōng)心是典型的零售型配送中(zhōng)心。該配送中(zhōng)心是沃爾瑪公(gōng)司獨資建立的，專為(wèi)本公(gōng)司的連鎖店(diàn)按時提供商(shāng)品，确保各店(diàn)穩定經營。該中(zhōng)心的建築面積為(wèi)12萬平方米，總投資7000萬美元，有(yǒu)職工(gōng)1200多(duō)人；配送設備包括200輛車(chē)頭、400節車(chē)廂、13條配送傳送帶，配送場内設有(yǒu)170個接貨口。中(zhōng)心24小(xiǎo)時運轉，每天為(wèi)分(fēn)布在紐約州、賓夕法尼亞州等6個州的沃爾瑪公(gōng)司的100家連鎖店(diàn)配送商(shāng)品。該中(zhōng)心設在100家連鎖店(diàn)的中(zhōng)央位置，商(shāng)圈為(wèi)320公(gōng)裏，服務(wù)對象店(diàn)的平均規模為(wèi)1.2萬平方米。中(zhōng)心經營商(shāng)品達4萬種，主要是食品和日用(yòng)品，通常庫存為(wèi)4000萬美元，旺季為(wèi)7000萬美元，年周轉庫存24次。在庫存商(shāng)品中(zhōng)，暢銷商(shāng)品和滞銷商(shāng)品各占50%，庫存商(shāng)品期限超過180天為(wèi)滞銷商(shāng)品，各連鎖店(diàn)的庫存量為(wèi)銷售量的10%左右。1995年，該中(zhōng)心的銷售額為(wèi)20億美元。在沃爾瑪各連鎖店(diàn)銷售的商(shāng)品，根據各地區(qū)收入和消費水平的不同，其價格也有(yǒu)所不同。總公(gōng)司對價格差價規定了上下限，原則上不能(néng)高于所在地區(qū)同行業同類商(shāng)品的價格。2．美國(guó)配送中(zhōng)心的運作(zuò)流程美國(guó)配送中(zhōng)心的庫内布局及管理(lǐ)井井有(yǒu)條，使繁忙的業務(wù)互不影響，其主要經驗是：（1）庫内貨架間設有(yǒu)27條通道，19個進貨口；（2）以托盤為(wèi)主，4組集裝(zhuāng)箱為(wèi)一貨架；（3）商(shāng)品的堆放分(fēn)為(wèi)儲存的商(shāng)品和配送的商(shāng)品，一般根據商(shāng)品的生産(chǎn)日期、進貨日期和保質(zhì)期，采取先進庫的商(shāng)品先出庫的原則，在存貨架的上層是後進的儲存商(shāng)品，在貨架下層的儲存商(shāng)品是待出庫的配送商(shāng)品；（4）品種配貨是數量多(duō)的整箱貨，所以用(yòng)叉車(chē)配貨；店(diàn)配貨是細分(fēn)貨，小(xiǎo)到幾雙一包的襪子，所以利用(yòng)傳送帶配貨；（5）輕量、體(tǐ)積大的商(shāng)品（如衛生紙等），用(yòng)叉車(chē)配貨，重量大、體(tǐ)積小(xiǎo)的商(shāng)品用(yòng)傳送帶配貨；（6）特殊商(shāng)品存放區(qū)，如少量高價值的藥品、滋補品等，為(wèi)防止丢失，用(yòng)鐵絲網圈起，标明無關人員不得入内。

冷鏈物(wù)流冷鏈物(wù)流指冷藏冷凍類食品在生産(chǎn)、貯藏運輸、銷售，到消費前的各個環節中(zhōng)始終處于規定的低溫環境下，以保證食品質(zhì)量，減少食品損耗的一項系統工(gōng)程。它是随着科(kē)學(xué)技(jì )術的進步、制冷技(jì )術的發展而建立起來的，是以冷凍工(gōng)藝學(xué)為(wèi)基礎、以制冷技(jì )術為(wèi)手段的低溫物(wù)流過程；是需要特别裝(zhuāng)置，需要注意運送過程、時間掌控、運輸型态、物(wù)流成本所占成本比例非常高的特殊物(wù)流形式。 敏捷物(wù)流（Agility Logistics）亦稱敏捷供應鏈（Agile Supply Chain.ASC），多(duō)數的中(zhōng)國(guó)物(wù)流公(gōng)司将敏捷物(wù)流稱為(wèi)“途途物(wù)流（wuliuku）”。敏捷物(wù)流（途途物(wù)流）以核心物(wù)流企業為(wèi)中(zhōng)心，運用(yòng)科(kē)技(jì )手段，通過對資金流、物(wù)流、信息流的控制，将供應商(shāng)、制造商(shāng)、分(fēn)銷商(shāng)、零售商(shāng)及＊終消費者用(yòng)戶整合到一個統一的、快速響應的、無縫化程度較高的功能(néng)物(wù)流網絡鏈條之中(zhōng)，以形成一個＊＊競争力的戰略聯盟。軍事物(wù)流指用(yòng)于滿足軍隊平時與戰時需要的物(wù)流活動。其主要目的是保障軍事行動的勝利。這一點和地方物(wù)流以成本或是服務(wù)水平為(wèi)目标明顯不同；物(wù)品種類的特殊性：主要包括武器裝(zhuāng)備、彈藥、醫(yī)療設備、軍隊生活用(yòng)品等。物(wù)流活動的保密性、實效性。多(duō)數情況下由部隊用(yòng)自有(yǒu)運輸、倉儲設備在軍用(yòng)機場、碼頭、車(chē)站完成物(wù)流活動。所以，軍事物(wù)流和民(mín)用(yòng)物(wù)流實際上是一個統一的大系統。電(diàn)子商(shāng)務(wù)物(wù)流又(yòu)稱網上物(wù)流，就是基于互聯網技(jì )術，旨在創造性的推動物(wù)流行業發展的新(xīn)商(shāng)業模式；通過互聯網，物(wù)流公(gōng)司能(néng)夠被更大範圍内的貨主客戶主動找到，能(néng)夠在全國(guó)乃至世界範圍内拓展業務(wù)；貿易公(gōng)司和工(gōng)廠能(néng)夠更加快捷的找到性價比＊适合的物(wù)流公(gōng)司；網上物(wù)流緻力把世界範圍内＊大數量的有(yǒu)物(wù)流需求的貨主企業和提供物(wù)流服務(wù)的物(wù)流公(gōng)司都吸引到一起，提供中(zhōng)立、誠信、自由的網上物(wù)流交易市場，幫助物(wù)流供需雙方高效達成交易。已經有(yǒu)越來越多(duō)的客戶通過網上物(wù)流交易市場找到了客戶，找到了合作(zuò)夥伴，找到了海外代理(lǐ)。網上物(wù)流提供的＊大價值，就是更多(duō)的機會。電(diàn)子商(shāng)務(wù)時代的來臨，給全球物(wù)流帶來了新(xīn)的發展，使物(wù)流具(jù)備了一系列新(xīn)特點：信息化、自動化、網絡化、智能(néng)化、柔性化以及綠色物(wù)流。現在電(diàn)子商(shāng)務(wù)的物(wù)流除了自營模式、聯盟模式、第三方物(wù)流之外，還出現了衆包物(wù)流模式。雲物(wù)流采用(yòng)第三方物(wù)流，結成戰略聯盟，促進物(wù)流一體(tǐ)化，電(diàn)商(shāng)和物(wù)流的合作(zuò)已經形成了輕公(gōng)司輕資産(chǎn)模式、垂直一體(tǐ)化模式、半外包模式、雲物(wù)流雲倉儲模式。電(diàn)商(shāng)與物(wù)流兩個行業可(kě)以用(yòng)“唇齒相依”來形容。物(wù)流行業，無縫銜接的戰略合作(zuò)或許是＊佳結局。這樣既能(néng)發揮各自優勢，也能(néng)兼顧彼此的利益。物(wù)流表現形式——儲備；空間域物(wù)流表現形式——位移；時間空間域表現形式——軌迹。

在當今的電(diàn)子商(shāng)務(wù)時代，全球物(wù)流産(chǎn)業有(yǒu)了新(xīn)的發展趨勢。現代物(wù)流服務(wù)的核心目标是在物(wù)流全過程中(zhōng)以＊小(xiǎo)的綜合成本來滿足顧客的需求。現在電(diàn)商(shāng)的快速崛起和行業的需求，對于倉儲物(wù)流配送這一重要環節的需求和要求也在不斷提高，第三方公(gōng)司在市場行業中(zhōng)也扮演着越來越重要的角色，甚至能(néng)夠協助商(shāng)家在終端和渠道端提供廣泛的服務(wù)。這類企業的服務(wù)不僅僅隻是簡單的發貨，更重要的是需要站在商(shāng)家的角度去做好倉儲庫存物(wù)流配送的環節，使電(diàn)商(shāng)整體(tǐ)流程形成良性發展。現代物(wù)流具(jù)有(yǒu)以下四個特點：1、電(diàn)子商(shāng)務(wù)與物(wù)流的緊密結合；2、現代物(wù)流是物(wù)流、信息流、資金流和人才流的統一；3、電(diàn)子商(shāng)務(wù)物(wù)流是信息化、自動化、網絡化、智能(néng)化、柔性化的結合；4、物(wù)流設施、商(shāng)品包裝(zhuāng)的标準化，物(wù)流的社會化、共同化也都是電(diàn)子商(shāng)務(wù)下物(wù)流模式的新(xīn)特點。現代物(wù)流信息技(jì )術的五大組成：1.條碼技(jì )術2.EDI技(jì )術3.射頻技(jì )術（RFID）4.GIS技(jì )術（地理(lǐ)信息系統）5.GPS技(jì )術電(diàn)子商(shāng)務(wù)的不斷發展使物(wù)流行業重新(xīn)崛起，美國(guó)的物(wù)流業所提供的服務(wù)内容已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了倉儲、分(fēn)撥和運送等服務(wù)。物(wù)流公(gōng)司提供的倉儲、分(fēn)撥設施、維修服務(wù)、電(diàn)子跟蹤和其他(tā)具(jù)有(yǒu)附加值的服務(wù)日益增加。物(wù)流服務(wù)商(shāng)正在變為(wèi)客戶服務(wù)中(zhōng)心、加工(gōng)和維修中(zhōng)心、信息處理(lǐ)中(zhōng)心和金融中(zhōng)心，根據顧客需要而增加新(xīn)的服務(wù)是一個不斷發展的觀念。相對于發達國(guó)家的物(wù)流産(chǎn)業而言，中(zhōng)國(guó)的物(wù)流産(chǎn)業尚處于起步發展階段，其發展的主要特點：一是企業物(wù)流仍然是全社會物(wù)流活動的重點，專業化物(wù)流服務(wù)需求己初露端倪，這說明中(zhōng)國(guó)物(wù)流活動的發展水平還比較低，加強企業内部物(wù)流管理(lǐ)仍然是全社會物(wù)流活動的重點；二是專業化物(wù)流企業開始湧現，多(duō)樣化物(wù)流服務(wù)有(yǒu)一定程度的發展。走出以企業自我服務(wù)為(wèi)主的物(wù)流活動模式，發展第三方物(wù)流，已是中(zhōng)國(guó)物(wù)流業發展當務(wù)之急；三是專業的物(wù)流起步較晚，中(zhōng)國(guó)物(wù)流商(shāng)城才上線(xiàn)，還處于發展階段。2011年6月8日國(guó)務(wù)院總理(lǐ)溫家寶主持召開國(guó)務(wù)院常務(wù)會議，研究部署了促進物(wù)流業健康發展的工(gōng)作(zuò)，會議結果一緻認為(wèi)中(zhōng)國(guó)必須制定完善配套政策措施，促進物(wù)流業健康發展，并在會上提出八個方面來促進物(wù)流的健康發展，同時交通運輸部發布《關于開展收費公(gōng)路專項清理(lǐ)工(gōng)作(zuò)的通知》，進一步促進中(zhōng)國(guó)物(wù)流的發展。

物(wù)流增長(cháng)原因有(yǒu)以下5條：1.經濟規制的放松。2.顧客行為(wèi)的改變。3.技(jì )術進步。4.零售商(shāng)權力的不斷增大。5.貿易全球化。管理(lǐ)層次第一層是基礎技(jì )術層。包括基礎網絡架構，OA（Office Automation）辦(bàn)公(gōng)自動化，财務(wù)管理(lǐ)，信息的采集條形碼、射頻識别（RFID），全球定位系統（GPS）技(jì )術等等。第二層是運作(zuò)執行層。包括倉儲管理(lǐ)（WMS）、運輸管理(lǐ)（TMS）、流程管理(lǐ)（PM）與事件管理(lǐ)（EM）等應用(yòng)系統。第三層是計劃協同層。包括供應鏈計劃（Supply Chain Management）和網絡設計(Network Design)、需求計劃（Demand Planning）和高級計劃/高級排程（AP/AS）、以及B2B業務(wù)集成（協同）應用(yòng)等。第四層是戰略決策層。在這一層并沒有(yǒu)太多(duō)的軟件系統可(kě)以幫助＊＊＊決定企業的戰略方向，尋找企業的核心競争力，決定企業采取何種競争、發展策略。＊＊＊的思路大概是＊好的系統。供應鏈信息化的四個層次和供應鏈管理(lǐ)的戰略、計劃、執行是相對應的。

      物(wù)流管理(lǐ)的發展經曆了配送管理(lǐ)、物(wù)流管理(lǐ)和供應鏈管理(lǐ)3個層次。物(wù)流管理(lǐ)起源于第二次世界大戰中(zhōng)軍隊輸送物(wù)資裝(zhuāng)備所發展出來的儲運模式和技(jì )術。在戰後這些技(jì )術被廣泛應用(yòng)于工(gōng)業界，并極大地提高了企業的運作(zuò)效率，為(wèi)企業赢得更多(duō)客戶。當時的物(wù)流管理(lǐ)主要針對企業的配送部分(fēn)，即在成品生産(chǎn)出來後，如何快速而高效地經過配送中(zhōng)心把産(chǎn)品送達客戶，并盡可(kě)能(néng)維持＊低的庫存量。美國(guó)物(wù)流管理(lǐ)協會那時叫做實物(wù)配送管理(lǐ)協會，而加拿(ná)大供應鏈與物(wù)流管理(lǐ)協會則叫做加拿(ná)大實物(wù)配送管理(lǐ)協會。在這個初級階段，物(wù)流管理(lǐ)隻是在既定數量的成品生産(chǎn)出來後，被動地去迎合客戶需求，将産(chǎn)品運到客戶指定的地點，并在運輸的領域内去實現資源＊優化使用(yòng)，合理(lǐ)設置各配送中(zhōng)心的庫存量。準确地說，這個階段物(wù)流管理(lǐ)并未真正出現，有(yǒu)的隻是運輸管理(lǐ)、倉儲管理(lǐ)和庫存管理(lǐ)。物(wù)流經理(lǐ)的職位當時也不存在，有(yǒu)的隻是運輸經理(lǐ)或倉庫經理(lǐ)。現代意義上的物(wù)流管理(lǐ)出現在20世紀80年代。人們發現利用(yòng)跨職能(néng)的流程管理(lǐ)的方式去觀察、分(fēn)析和解決企業經營中(zhōng)的問題非常有(yǒu)效。通過分(fēn)析物(wù)料從原材料運到工(gōng)廠，流經生産(chǎn)線(xiàn)上每個工(gōng)作(zuò)站，産(chǎn)出成品，再運送到配送中(zhōng)心，＊後交付給客戶的整個流通過程，企業可(kě)以消除很(hěn)多(duō)看似高效率卻實際上降低了整體(tǐ)效率的局部優化行為(wèi)。因為(wèi)每個職能(néng)部門都想盡可(kě)能(néng)地利用(yòng)其産(chǎn)能(néng)，沒有(yǒu)留下任何富餘，一旦需求增加，則處處成為(wèi)瓶頸，導緻整個流程的中(zhōng)斷。又(yòu)比如運輸部作(zuò)為(wèi)一個獨立的職能(néng)部門，總是想方設法降低其運輸成本，但若其因此而将一筆(bǐ)必須加快的訂單交付海運而不是空運，這雖然省下了運費，卻失去了客戶，導緻整體(tǐ)的失利。所以傳統的垂直職能(néng)管理(lǐ)已不适應現代大規模工(gōng)業化生産(chǎn)，而橫向的物(wù)流管理(lǐ)卻可(kě)以綜合管理(lǐ)每一個流程上的不同職能(néng)，以取得整體(tǐ)＊優化的協同作(zuò)用(yòng)。在這個階段，物(wù)流管理(lǐ)的範圍擴展到除運輸外的需求預測、采購(gòu)、生産(chǎn)計劃、存貨管理(lǐ)、配送與客戶服務(wù)等，以系統化管理(lǐ)企業的運作(zuò)，達到整體(tǐ)效益的＊大化。高德(dé)拉特所著的《目标》一書風靡全球制造業界，其精(jīng)髓就是從生産(chǎn)流程的角度來管理(lǐ)生産(chǎn)。相應地，美國(guó)實物(wù)配送管理(lǐ)協會在20世紀80年代中(zhōng)期改名(míng)為(wèi)美國(guó)物(wù)流管理(lǐ)協會，而加拿(ná)大實物(wù)配送管理(lǐ)協會則在1992年改名(míng)為(wèi)加拿(ná)大物(wù)流管理(lǐ)協會。

1、對于“物(wù)流”的概念，不同國(guó)家不同機構不同時期有(yǒu)所不同，關于物(wù)流活動的＊早文(wén)獻記載是在英國(guó)。1918年，英國(guó)猶尼利弗的哈姆勳爵成立了“即時送貨股份有(yǒu)限公(gōng)司”，目的是在全國(guó)範圍内把商(shāng)品及時送到批發商(shāng)、零售商(shāng)和用(yòng)戶手中(zhōng)。二戰期間，美國(guó)從軍事需要出發，在戰時對軍火進行的供應中(zhōng)，首先采用(yòng)了“物(wù)流管理(lǐ)”（Logistics management）這一詞，并對軍火的運輸、補給、屯駐等進行全面管理(lǐ)。二戰後，“物(wù)流”一詞被美國(guó)人借用(yòng)到企業管理(lǐ)中(zhōng)，被稱作(zuò)“企業物(wù)流（Business logistics）。企業物(wù)流是指對企業的供銷、運輸、存儲等活動進行綜合管理(lǐ)。2、根據日本物(wù)流管理(lǐ)協會的資料記載，日本在20世紀50年代以後，經濟已基本恢複到第二次世界大戰前的水平，企業進行大規模設備投資和更新(xīn)改造，技(jì )術水平不斷提高，生産(chǎn)力大幅度上升。1955年成立了生産(chǎn)性本部，該團體(tǐ)為(wèi)了改進流通領域的生産(chǎn)效率的物(wù)流信息網，确保經濟的順暢運行和發展，組織了一個由伊澤道雄為(wèi)團長(cháng)的大型考察團，于1956年秋季考察了美國(guó)的物(wù)流，當時日本還沒有(yǒu)“物(wù)流”這個詞，代表團的名(míng)稱為(wèi)“流通技(jì )術專業考察團”。該代表團在美國(guó)期間，美國(guó)＊＊教授肯巴斯先生講到，美國(guó)30年來國(guó)民(mín)經濟之所以順利發展，原因之一就是既重視生産(chǎn)效率又(yòu)重視流通效率。日本考察團回國(guó)後便向政府提出了重視物(wù)流的建議，并在産(chǎn)業界掀起了PD啓蒙運動。在日本能(néng)率協會内設立了PD研究會，邀請平原直先生（曆任裝(zhuāng)卸研究所所長(cháng)、日本裝(zhuāng)卸協會會長(cháng)，被譽為(wèi)日本“物(wù)流之父”）擔任會長(cháng)，每個月舉辦(bàn)PD研讨會；在流通經濟研究所，日本權威物(wù)流學(xué)者林周二教授等也組織起PD研究會，積極開展各種形式的啓蒙教育活動。經過8年的努力，1964年日本政府終于開始對PD引起了關注。通産(chǎn)省幾次邀請平原直先生去政府機關說明PD的重要性，為(wèi)政府官員們講課。同年7月，通産(chǎn)省決定讨論物(wù)流預算案時，擔心新(xīn)聞媒體(tǐ)在報道中(zhōng)講PD日本人聽不懂，于是邀請平原直先生同内山(shān)九萬先生（日本通運株式會社專務(wù)董事）商(shāng)議。